Řízení firmy Baťa

Obecně lze říci, že Baťova soustava řízení vycházela z objektivně působících ekonomických zákonů, využívala všech ekonomických kategorií a rozvíjela se s úžasnou dynamikou na bázi vlastního firemního kapitálu.

    Baťova soustava řízení vycházela rovněž z poznání, že hlavní motivací lidí nejsou jen peníze, i když hrají rozhodující existenční roli, ale především seberealizace člověka v rámci kolektivu spolupracovníků. Tomáš Baťa dobře věděl, že takový systém může uplatnit jen tehdy, bude-li mít zaměstnance vzdělané, pracovité, morálně na výši s dobrým vztahem ke svým spolupracovníkům a firmě současně. Proto firma věnovala prvořadou pozornost výchově a vzdělání především mladých lidí a pěstovala v nich od počátku věrnost firmě.

    Každému pracovníkovi byla v dána stejná šance v seberealizaci. Prosadil-li se svou úspěšností třeba i prostý dělník, nestálo nic v cestě tomu, aby se z něho stal předák a později vedoucí. Vyhledávání schopných pracovníků patřilo v činnosti každého vedoucího vždy na první místo. Povinností vedoucího pracovníka bylo vychovat za sebe alespoň dva rovnocenné náhradníky.

    Firma Baťa měla ucelený systém nejen v podnikání, ve vzdělávání, ale i ve službách. Služby byly komplexní, byly kvalitní, levné a dostupné nejen zaměstnancům, ale také občanům, kteří ve městě žili. Byla dodržována zásada, že na službách nesmí firma moc vydělávat. Služby patřily do oblasti sociální politiky firmy. K dobrým službám patřila komplexní síť firemních obchodů a zařízení: vlastní obchody, hotely, restaurace, samoobslužné velkokapacitní jídelny, kina, kluby, sportovní a kulturní zařízení, nemocnice, prádelna apod.

    Velkou předností systému řízení firmy Baťa byla jeho komplexnost ve výrobě i v prodeji vlastních výrobků. Ve výrobě se tato komplexnost projevovala v maximální výrobě vlastních polotovarů a materiálů a diverzifikací výroby. Firma tím čelila konkurenčním tlakům, a současně byla schopna vyrábět kvalitně, s nízkými náklady, tedy levněji a s větším ziskem. Také spojení výroby s vlastními prodejnami umožňovalo firmě Baťa zajišťovat trvalý prodej.

    Klíčovým specifikem hospodářské filozofie firmy Baťa byl tržní podnikový mechanismus, ve kterém každá dílna tvořila samostatnou výrobní jednotku. Každá výrobní jednotka samostatně nakupovala suroviny a polotovary, prodávala své výrobky /odváděla do prodejního skladu/, byla finančně soběstačná, na mzdy svých zaměstnanců si musela vydělat. Dělníci dostávali mzdu za skutečné množství a kvalitu odvedené práce, režijní zaměstnanci dostávali stanovené fixní platy s podílem na zisku a ztrátě.

 

 

Organizační struktura:

- podnik byl řízen jako podnik jednotlivce

 

- všichni spolupracovníci začínali ve firmě na nejnižších funkcí a podle svých schopností byli zařazováni do vyšších funkcí, a tak vždy vedoucí pracovníci dokonale znali práci svých podřízených

 

- od všech spolupracovníků byla vyžadována vysoká iniciativa. Pracovníky vrcholového vedení byla neexistence organizačního řádu zdůvodňována následovně: „Nepotřebujeme pracovníky, kteří by při uloženém úkolu zkoumali v organizačním řádu, zda to patří či nepatří do jejich pracovní náplně“.

- členové vrcholového vedení, jako nejbližší spolupracovníci „šéfa“, neměli formálně vymezeny své oblasti působení, i když byli orientováni na řízení ucelených oblastí /obuvnická výroba, pomocná výroba, obchodní činnost, výstavba, výzkum a vývoj/. Měli však právo zasahovat kdykoliv do čehokoliv svými konkrétními rozhodnutími. Vrcholové vedení bylo označeno souhrnným názvem „Ředitelna“ a jeho členové měli kanceláře vedle sebe.

 

 Hlavní rysy řízení:

 

- přímé řízení vrcholového vedení

- systém kontroly

- operativnost

- pružnost

- jednoduchost a účelnost řízení

- ekonomické zhodnocení rozhodnutí

    

„Náš zákazník – náš pán“.

 

    Tímto heslem bylo sledováno uspokojení co nejširšího okruhu spotřebitelů. Spokojený zákazník a služba veřejnosti se staly klíčovými prvky Baťovy soustavy řízení. Tomáš Baťa zavedl evidenci o výrobcích a zákaznících.

    Firma evidovala zákazníky podle jména a adresy,které byly následně vytlačeny na kovový štítek. Pomocí štítků se na zásilky /různé propagační materiály/ tiskly jména a adresy příjemců. Zaměstnanci, kteří přicházeli do styku se zákazníky, měli za povinnost se zajímat o připomínky a podněty zákazníků. Povinné byly rovněž návštěvy zákazníků doma, spojené s drobnými opravami obuvi, s cílem získat potřebné informace a pochopit jejich potřeby a přání.

    V roce 1932 obsahovala databáze zákazníků firmy Baťa téměř jeden milion jmen s adresou.

 

„Den má 86 400 sekund“.

 

    Ke klíčové schopnosti stoprocentního využití času byli spolupracovníci firmy Baťa vedeni již od mládí a to zejména v Baťově škole práce. V pracovní době nebylo dovoleno opustit pracoviště bez souhlasu vedoucího.

    Striktní dodržování pracovní doby na všech pracovištích bylo samozřejmou povinností. V celém areálu továrny bylo přísně zakázáno kouření a pití alkoholu. Z důvodu skutečného omezení plýtvání pracovním časem nebylo akceptováno ani povídání u kávy, čaje.

    Pracovníci, kteří pracovali na dlouhodobé práci, byli vázáni dlouhodobým plánem, kde platil konečný termín odvádění. Pokud se podařilo termín zkrátit, byla vypsána odměna podle uspořeného času. Tato odměna nebyla malá, v některých případech činila i 3.000 korun.

 

„Samospráva dílen jest nejen lacinější, ale také lepší. Nikdo nemůže tak dobře vědět, co mi v práci vadí, jako já to vím, konaje ji. I nejpečlivější šéf neodešel nikdy z práce, aby zapomněl něco vykonat. Samospráva bude tím lepší, čím přesnější bude výběr účastníků dílny, čím menší budou změny mezi nimi.“

 

„Jsem přesvědčen, že dílna sestavená z lidí, kteří mají úspory, kteří žijí ve spořádaných hospodářských poměrech, bude pracovat mnohem klidněji, že v takové dílně budou mnohem větší výplaty při stejných sazbách a při stejném namáhání a že v této dílně docílíme největší samosprávy bez velkých potíží“.

 

„Dílna pracující levně a dokonale, má být podobna rodině a mistr jí má být středem. Její členové by měli bydlet i poblíže sebe, aby si mohli nejen v dílně, ale i v životě navzájem pomáhat. Každou nehodu člena dílny má pociťovat také mistr jako nepohodu v práci nebo nehodu vlastní. Tato výchova lidí v budování vlastního blahobytu pomocí sebekázně bude se nám nejlépe dařit u mladíků, ve kterých dosud nejsou zakořeněny vášně stravující značnou část jejich příjmů a životních sil jako pití, kouření atd.“

 

    Samospráva dílen byla zavedena v roce 1924 a stala se centrálním a obecně uznávaným prvkem a charakteristickým rysem Baťovy soustavy řízení. Smyslem tohoto opatření bylo zvýšení výkonu, zlepšení hospodaření s materiálem a snížení nákladů. Samospráva dílen byla posilována rozvojem plánování, v němž vrcholové vedení ukládalo jednotlivým oddělením úkoly, a to zejména v zisku, tedy v hospodářském výsledku.

    Každé oddělení mělo jednu vedoucí osobnost odpovědnou za práci, zisk a ztrátu oddělení. Každé oddělení mělo samostatný hospodářský účet zisku a ztráty s týdenním veřejným vyúčtováním. Zaměstnanci /mistři a řada dělníků/ měli účast na zisku a ztrátě dílny. Každý osobně zodpovídal za svou práci.

    Jednotlivá hospodářská střediska se navzájem chovala jako samostatně hospodařící podniky, kdy každé středisko nakupovalo, vyrábělo a prodávalo uvnitř podniku ve styku s jinými středisky. Tato skutečnost měla značný dopad na dosahování vysoké kvality výroby, snižování výrobních nákladů a plynulost jednotlivých dodávek v jednotlivých etapách výrobního procesu.

 

    Tomáš Baťa byl jedním z mála podnikatelů své doby, kteří poznali, že vedoucí pracovník musí zvládat dvě složky: technickou znalost svého oboru a znalost základních lidských potřeb.         Základem objevu Baťova výrobního systému byla jeho vrozená schopnost rozpoznat a analyzovat jednotlivé složky výrobního procesu v jejich vztahu k využívání pracovní doby.     Ve stálé snaze o snižování nákladů i zásob byla hlavní výroba firmy Baťa, tedy výroba obuvi, postupem času doplňována výrobou materiálů a polotovarů, které byly potřebné pro výrobu obuvi.

    Hlavní výroba byla dále rozšířena o výrobu produktů, které byly prodávány společně s obuví. Byly to například dámské punčochy, ponožky nebo napínáky do bot.

Později byla do výrobního systému firmy Baťa začleněna také výroba obuvnických strojů, zařízení pro výrobu obuvi a zařízení pro vybavení prodejen.

    Po první světové válce bylo zřízeno stavební oddělení firmy, které mělo za úkol zajišťovat stavby typických baťovských továrních i obytných budov v tuzemsku i zahraničí.

    Postupně docházelo k dalšímu rozšiřování výroby o výrobu pneumatik, gumových hraček, umělých vláken, kovoobráběcích a pletacích strojů, jízdních kol nebo letadel. Koncern byl dále rozšiřován o další různé činnosti a organizace, například o lignitové doly, těžby metanu, vývozní organizaci Kotva, samostatnou banku a pojišťovnu atd.

    Rozvoj činností firmy Baťa se vyznačoval typickou diverzifikací, která je dnes běžná u

velkých nadnárodních společností.

    Průmyslová velkosériová výroba obuvi byla ve své finální fázi předmětně organizovanou výrobou montážního charakteru. Ve výrobě součástí pro finální montáž byla někdy organizována technologicky. Původně byla i finální konfekční výroba organizována technologicky, kdy se na jednotlivých technologicky organizovaných pracovištích vykonávaly jednotlivé operace nebo skupiny operací všech vyráběných vzorů obuvi. Při této organizaci však byla výroba nepřehledná a vykazovala velkou rozpracovanost.

    V roce 1925 byla výroba ve firmě Baťa komplexně reorganizována a konfekční dílny byly organizovány předmětně tak, že se v dílně vyráběl jen jeden druh /vzor/ obuvi. Současně byla zavedena pásová výroba, původně se spádovými konveyery /dopravníky/ a v roce 1927 s běžícím pásem /kruhem/.

„Kdo cesty krátí, život prodlužuje“.

 

    Velká pozornost byla věnována vnitropodnikové dopravě, která měla výrazný podíl na dotvoření podnikové základny jako celku. Pozemní dopravě sloužily asfaltové silnice a vlečka. Lanové dráhy a pohyblivé pásy ve výšce asi 20 m zajišťovaly nadzemní dopravu materiálu, polotovarů pro výrobu a hotových výrobků. Nechyběly ani podzemní tunely pro dopravu veškeré energie tepelné, elektrické i vodní.

 

    Firma Baťa měla svůj bankovní systém. Podniková spořitelna vznikla v roce 1919. Každému mladému muži, mladé ženě i režijnímu zaměstnanci byly ukládány úspory, zejména pohyblivá část mzdy na osobní konto do firemní banky. Banka tyto vklady úročila 10%.

    Vybírat z tohoto konta mohli tito zaměstnanci pouze na základě momentální potřeby.

Vedoucí pracovníci, kteří nastupovali do funkce, museli složit tzv. kauci, která byla také úročena 10%. Tato kauce byla pak využita jako náhrada škody v případech, kdy vedoucí pracovník zavinil ztrátu.

    Tento bankovní systém byl výhodný pro obě strany. Banka měla k dispozici vlastní kapitál pro rozvoj a modernizaci firmy. Pro zaměstnance to byl velmi výhodný způsob spoření formou vysokého úroku. To vyvolávalo jejich uspokojení a zájem pracovat u firmy až do konce produktivního věku.

    V roce 1938 činily úspory zaměstnanců v bance téměř 238 mil. Kč.

 

„Poskytujeme-li vám účast na zisku ne snad proto, že bychom cítili potřebu vydat nějaké peníze mezi lidi jen tak z dobrého srdce. Sledujeme tímto krokem docela jiné cíle. Chceme pomocí tohoto zařízení snížit ještě dále výrobní náklady. Chceme docílit toho, aby boty byly ještě lacinější a aby dělníci více vydělávali“.

 

„Účastí na zisku chceme povznést dělnictvo jak hmotně, tak i mravně. Dělník má rozumět našemu obchodu, má s ním cítit a s ním růst. Přejeme si učinit ze všech našich dělníků kapitálové účastníky našeho závodu“.

 

„Přejeme si, aby každý dělník, u nás zaměstnaný, vychoval ze sebe mistra a aby jeho chování bylo podle toho, abychom ho každým okamžikem mohli jmenovat mistrem. Žádáme, abyste zvýšení příjmů použili ke zlepšení životních poměrů svých rodin a ke svému vzdělání. Jen tak máme naději, že se vydané peníze opět závodu vrátí ve zvýšených vašich schopnostech, ať již se tyto schopnosti projeví prací pro závod nebo prací ve veřejném životě našeho státu“.

 

„Účast neposkytneme těm, kteří nejsou zaměstnáni v závodě alespoň jeden rok a těm, kteří nedosáhli dosud 20 let. Mladistvé dělnictvo však obdrží účast na zisku tehdy, když se přesvědčíme, že na jeho výdělek jsou odkázáni blízcí příbuzní. Dále účast na zisku nepřísluší těm, kteří byli uznáni, že jsou závodu nežádoucí“.

 

    Účast na zisku a ztrátě byla ve firmě Baťa zavedena v roce 1924. K zavedení účasti na zisku a ztrátě vedly Tomáše Baťu technické zkušenosti, neboť došel k názoru, že dělníci, kteří dostávali individuální akordní mzdu, mysleli výhradně na svůj prospěch a nestarali se o to, provádějí-li svou práci tak, aby v ní mohl nejbližší následující dělník bez problému pokračovat.

    Smyslem zavedení účasti na zisku a ztrátě bylo tedy snížení výrobních nákladů a zajištění plynulosti výroby. Individuální zájem dělníka jako jednotlivce byl nahrazen kolektivní odpovědností jednotlivých dílen.

    Vyúčtování dosaženého zisku muselo být provedeno jednou týdně. Účastník si musel být schopen vypočíst sám svoji účast. Účast na zisku a ztrátě nebyla poskytována všem zaměstnancům firmy. Hmotně bylo zainteresováno asi 30% zaměstnanců. Zaměstnancům byla připisována jednou týdně na osobní konta a zůstatky na těchto účtech byly v době trvání pracovního poměru úrokovány 10% ročně. Tak byla současně naplňována funkce kauce za případné škody a ztráty, které byly prokazatelně zaviněny dotyčným pracovníkem. V případě ztrátového výsledku se pracovník podílel také na ztrátě a byl proveden odpis z jeho osobního účtu.

    V roce 1924 činila průměrná týdenní účast na zisku zaměstnance firmy Baťa 50 korun, v roce 1931 to bylo již 98 korun. U vysoce výkonných zaměstnanců tvořila značnou část mzdy. Průměrná výška účasti byla 20 až 30% mzdy.

    Firma Baťa jako první uplatnila individuální vyměřování mezd, respektive spravedlivé odměňování podle množství a kvality vykonané práce, a to s účastí na zisku a ztrátě. Každý pracovník byl předem zainteresován na výsledku své práce, věděl přesně, kolik čeho má vyrobit, kolik vyrobil a kolik za svou práci dostane peněz. Dokázal si to i sám spočítat. Každý režijní zaměstnanec znal rozsah svých povinností, pevnou mzdu, účast na zisku a možnost získání zvláštních odměn. 

    V zásadě byly u firmy Baťa tvořeny čtyři hlavní mzdové formy: individuální akordní mzda /mzda od kusu/, kolektivní akordní mzda/byla uplatňována v dílnách, v nichž probíhala výroba na běžícím pásu, kdy byla za každou jednotku výroby v jedné dílně vyplácena pevná suma a ta byla znásobena počtem vykonaných jednotek. Suma byla rozdělena mezi dělníky/ , týdenní mzda / tím se rozumí zásada, že mzdy byly vypláceny jednou týdně v hotovosti/ a mzda s podílem na zisku a ztrátě.

 

    Týdenní veřejné vyúčtování mělo mimořádný význam pro vlastní organizaci práce a vedení podniku. Týdenním obdobím bylo období od čtvrtka do středy. Zúčtování včetně všech souhrnů muselo být zpracováno vždy v pátek do 12 hodin.  Vyúčtování bylo každý týden vyvěšeno k veřejnému posouzení.

    Každý pátek byly tedy veřejně známy finanční výsledky za celý koncern, včetně evropských zahraničních továren.

    Na základě vyúčtování byly zaměstnancům jednou týdně -v pondělí nebo v úterý vypláceny mzdy.

 

 

 Kontrola kvality

„Čistota a pořádek = kvalita“, „Nejlepší jakost, nejnižší ceny“

 

    Otázka kvality byla od vzniku firmy Baťa chápána jako primární a existenční. Systémem kvality a její kontroly firma Baťa ve své době dokázala, že levné nemusí být málo kvalitní.     Kontrola kvality byla zajišťována cílevědomě v celém procesu hospodářského mechanismu.

    Byl zaveden a důsledně dodržován propracovaný systém kontroly jakosti, od vstupní kontroly nakupovaných materiálů a surovin před jejich uskladněním, přes průběžnou kontrolu ve výrobním procesu až po výstupní kontrolu hotových výrobků před odvedením na sklad.

    Účinnou ochranu majetku podniku zabezpečoval systém vnitropodnikové kontroly. Kontrolní oddělení podléhalo přímo vrcholovému vedení podniku.

 

 

„Moje práce má jeden účel: službu životu. Jsem nadšen životem. Miluji život. Přál bych si žít jej desetkrát po sobě beze změny nebo za každých podmínek. Přál bych si mít deset synů. Ne, abych mohl mezi ně rozdělit své jmění, ale abych je naučil žít a pracovat. Nyní jich mám tisíce, třeba jenom jeden nese moje jméno. A nejlepší z nich dostane moje housle. Ovšem, ne k tomu, aby na ně hrál sobě, nýbrž jiným“.

 

„Nikdo neotřese trůnem vaší práce, ať jest velký nebo malý, pokud svoji práci budete konat v duchu služby člověku, v duchu služby veřejnosti“.

 

„Až vy mladí podnikatelé, dopracujete se ve svém podnikání k bohatství a moci, pamatujte na slova Kristova: „Ten, kdo je nejmocnějším chce z vás býti, ať jest služebníkem vaším“. Pamatujte, že vaše síly, vaše schopnosti patří veřejnosti. Pamatujte, že majetek, obíhající peníze ve vašem závodě, mají pro vaše spolupracovníky tutéž důležitost, jako asi krev ve vašem těle pro vás“.

 

    Tomáš Baťa vedl svou podnikatelskou činnost v duchu služby veřejnosti. Prostřednictvím svého jednání získal důvěru lidí z široké veřejnosti. Celkem třikrát byl zvolen starostou města Zlína.

    Za dobu starostování, od roku 1923 do roku 1932, vybudoval ze Zlína nejen průmyslové, ale také zahradní město, které přitahovalo pozornost lidí z celého světa. Během tohoto období vzrostl počet obyvatel města Zlína z celkového počtu 5 285 /1923/ na 30 145 /1931/.

 

 

    V Baťových závodech byly ve značné míře využívány zejména tři aktivizační faktory: existenční, faktor strachu a faktor hmotné zainteresovanosti. Tedy aktivizační faktory silové.

 

    Existenční faktor  byl uplatňován proto, že Baťova škola práce zaučovala a vychovávala více pracovníků, než jich podnik potřeboval. Personální oddělení přidělovalo pracovištím více nových pracovníků, než jich pracoviště potřebovalo. Mělo-li pracoviště např. padesát pracovníků, bylo na ně přesunuto pět zaškolenců. Z nich pak například dva nahradili přirozený úbytek /odchod do důchodu, na mateřskou dovolenou/ a zbylí tři pracovníci měli nahradit ty, kteří pracovali pomalu a nekvalitně. Tak docházelo k pravidelnému koloběhu a nahrazování nekvalitních pracovníků kvalitními. Protože tato opatření byla všem pracovníkům známa, snažili se pracovat co nejlépe, aby nebyli zařazeni mezi špatné pracovníky a nemuseli z podniku odejít.

 

    Faktor strachu  byl uplatňován vysokou pravomocí vedoucích. Vedoucí měli právo užít jakékoli prostředky ke splnění cíle a zjednání nápravy. Rozhodnutí vedoucích pracovníků měla vždy plnou podporu vedení podniku, které za svými manažery stálo.

 

    Faktor hmotné zainteresovanosti  – systém odměňování v Baťových závodech byl řízen určitými zásadami. Nadřízený měl vždy mnohem vyšší plat než jeho nejlepší podřízený. Nadřízený měl právo kdykoliv změnit plat podřízených. Uplatňování těchto zásad vedlo k tomu, že každý pracovník měl velkou naději na velký příjem, o který však mohl kdykoliv přijít, pokud nefungoval kvalitně.

 

Motivační systém  ve firmě Baťa lze popsat ve dvou rovinách. První lze označit jako mzdový motivační systém, kdy byli spolupracovníci motivováni výší mzdy v závislosti na odvedené práci. Druhý představuje sociální motivační systém, kdy byli spolupracovníci motivováni jinými prostředky než penězi.

 

Sociální motivační systém  byl tvořen řadou aktivit, které firma Baťa realizovala pro zajištění dobrých podmínek pro své zaměstnance. Realizací těchto aktivit firma Baťa vybudovala město Zlín. Mezi tyto aktivity patří:

 

    V roce 1912 nechal Tomáš Baťa vystavět první skupinu domků pro své zaměstnance, tzv. baťovských domků. Standard byl půldomek se třemi pokoji, kuchyní, sklepem a zahrádkou. Nájem činil 27 Kč týdně. V roce 1937, již za vedení Jana Antonína Bati, vlastnila firma Baťa asi 2000 domků. Výstavba baťovských domků měla značný vliv na stabilizaci a motivaci spolupracovníků, neboť v případě propuštění z firmy musel spolupracovník i celá jeho rodina domek opustit.

 

 

    V roce 1927 byla postavena Baťova nemocnice. Probíhala pravidelná lékařská vyšetření nově přijímaných i všech spolupracovníků. Byla zřízena zdravotní matrika, v rámci které byl pravidelnými prohlídkami sledován zdravotní stav všech zaměstnanců.

     Byla zajišťována prevence pracovních úrazů, v rámci které bylo zřízeno specializované středisko, které kontrolovalo pracovní postupy po stránce bezpečnosti práce, pořádalo přednášky o významu bezpečnosti práce apod.

 

    Všichni spolupracovníci měli možnost užívat sportovních zařízení firmy Baťa, mohli navštěvovat muzeum, výstavní síň apod. V roce 1932 bylo postaveno Velké kino /vstupné činilo 1 Kč, později 2,20 Kč/.

 

Stravování  

    Byla postavena pekárna, jatka, jídelny, restaurace, zaměstnancům byl umožněn cenově výhodný nákup v obchodním domě. V roce 1939 při průměrném výdělku zaměstnance 580 Kč týdně stál oběd 3,50 – 4 Kč.

 

    Firma Baťa vzdělání velmi podporovala. Mimo vzdělávání a výchovu vlastních zaměstnanců v rámci Baťovi školy práce, podporovala také rozvoj jiných škol v regionu.

 

    Od roku 1925 byly z Baťova podpůrného fondu poskytovány dary novorozencům ve výši 1000 Kč úročených 10%. To znamená, že ve 24 letech měl občan „zdarma“ k dispozici 10 000 Kč. Dále byly poskytovány podpory dlouhodobě nemocným a zestárlým zaměstnancům.

 

„Chceme-li vykonat v životě velkou práci, musíme hledat cesty, jak vybudovat velikého člověka. Malý člověk – malá práce, velký člověk – velká práce“.

 

    Zájemců o práci ve firmě Baťa v první polovině 20. století bylo víc než dost. Tomáš Baťa však nebyl spokojen s výukou učňů v tehdejších živnostenských školách, proto se rozhodl vyškolit a vychovat si mladé pracovníky sám a podle svých představ.

    Dne 15. 9. 1925 zahájila Baťova škola práce /BŠP/ svou činnost. Velmi rychle bylo poznáno, že odborné znalosti ve spojení s důslednou výchovou dělají z těchto chlapců sebevědomé a schopné mladé muže, kteří ovládají nejen technologii na tehdy nejvyšší úrovni, ale vyznají se také v organizaci, administrativě i řízení.

    V roce 1929 byla založena Baťova škola práce také pro mladé ženy.

Zájemců o přijetí do Baťovy školy práce stále přibývalo. V roce 1934 bylo žadatelů již 19000 a každý rok jich bylo přijímáno 1000 – 1500 a to nejen z Československa. Do BŠP byli přijímáni žáci, kteří dokončili měšťanskou školu, tedy základní školní docházku, což odpovídalo rozmezí 14 – 15 let.

    Studium BŠP bylo tříleté. Přijímání učňů /Mladých mužů a Mladých žen/ byla věnována značná pozornost, neboť počet přihlášek se postupně zvyšoval až na dvacet tisíc ročně. Takže byl příjem nových učňů prováděn výběrem těch skutečně nejschopnějších. Ze všech schopných byli přijati přednostně ti, kteří pocházeli ze sociálně slabších rodin, neboť se u nich předpokládala skromnost a dobrý vztah k práci.

    Domovy Mladých mužů a žen byly na svou dobu moderní, prostorné, vzdušné, vybavené sociálním, kulturním i sportovním zařízením. Mladí muži a ženy měli jednotné společenské oblečení – muži - bílé kalhoty, modrá dvouřadá saka, slušivé bílé čapky, ženy - místo kalhot sukně. Sportovní oblečení bylo bílé.

    Po seznámení se s celým výrobním procesem, poznali kadeti i kancelářskou činnost.

     Od prvého týdne dostávali velmi dobrou mzdu. Bylo to až 180 Kč týdně. Přitom veškeré existenční náklady nepřekročily 70 Kč. Hlavně pro děti z chudých rodin to byl dokonalý „zázrak“.

     Při výchově učňů platila zásada, že učeň se musí již od 15 let uživit sám, že musí umět hospodařit s výdělkem, který získal vlastní prací. Rodiče nesměli po celé tři roky posílat svým dětem peníze ani jídlo. Kadeti nesměli posílat peníze domů. Nebylo proto žádnou vzácností, že spořivé děti si už v prvním roce dokázaly ušetřit až 3.500 Kč a v posledním roce až 17.000. 

    Výchově těchto Mladých mužů a žen se věnovali nejlepší mistři, učitelé, vychovatelé, sportovní instruktoři atd.

    V rámci Baťovy školy práce došlo k metodickému spojení celého výchovně vzdělávacího procesu, přičemž celý tento uzavřený výchovně vzdělávací proces vykazoval velmi dobré výsledky, a to zejména v otázce zajišťování potřebného počtu levných, ale spolehlivých pracovních sil.

    Výchovně vzdělávací systém firmy Baťa nabízel možnosti uplatnění mladým lidem pocházejícím ze sociálně slabších rodin, nedával jim pouze možnost získání práce a zajištění živobytí, ale poskytoval také příležitost k získání odborné kvalifikace a potřebného vzdělání.

    Nejlepší absolventi měli otevřené dveře do dalších škol. Baťovi Mladí muži se stali později předními pracovníky nejen doma, ale i v zahraničí. BŠP úspěšně ukončilo více než 10.000 absolventů.

    Činnost BŠP byla ukončena nástupem komunistického režimu v roce 1948.

 

„Vynalézavost jest vlastnost, kterou získáme jen cvikem v mladých letech, při práci, ale nikdy ve škole. Škola je strom vědění. Věda jest velká moc, nelze jí však využít bez vynalézavosti“.

 

    Pro firmu Baťa bylo typické, že věnovala značnou pozornost zavádění nové techniky do výroby, inovacím výrobků a novému myšlení v práci vůbec. Hlavní heslo napsané velkými písmeny na tovární zdi „Lidem myšlení, strojům dřinu“, nebylo frází, ale projektem, který byl realizován na každém pracovišti.

    Všechny návrhy a novinky musely být uskutečněny v nejkratším možném čase a lidé byli za návrhy i za jejich realizaci vždy dobře odměněni. To byl také jeden z hlavních motorů konkurenční schopnosti firmy Baťa a její trvalé prosperity.

    Inovace ve firmě Baťa byly úzce spojeny s výzkumnou a vývojovou činností.